Quando si parla di ESG, la maggior parte delle conversazioni si concentra su ambiente e governance, mentre la componente sociale rischia di restare sullo sfondo. Eppure, la sostenibilità sociale interna a un’azienda ovvero il benessere, la motivazione e lo sviluppo dei dipendenti, è alla base di una strategia ESG efficace. Non si tratta solo di “fare del bene” ai collaboratori, ma di costruire organizzazioni resilienti, innovative e attrattive per i talenti.
In Italia però siamo ancora indietro. Secondo la recente indagine Global Workforce Hopes and Fears 2025 di PwC, che ha coinvolto quasi 50.000 lavoratori in 48 Paesi, i dipendenti italiani mostrano livelli di affaticamento e disillusione superiori alla media europea e globale, con forti implicazioni per le aziende che vogliono integrare in modo credibile la sostenibilità sociale nella loro strategia ESG.
Benessere dei dipendenti italiani tra stress, fiducia e competenze
Secondo PwC, il 54% dei lavoratori italiani si sente affaticato, con sentimenti di frustrazione, noia e sovraccarico particolarmente diffusi soprattutto tra le generazioni più giovani. Il risultato? Solo il 46% dichiara di sentirsi motivato ad andare al lavoro almeno una volta a settimana, contro il 64% globale e il 61% europeo. Una situazione che mette in luce come la sostenibilità sociale non possa limitarsi a politiche di facciata, ma è necessaria una gestione concreta della salute mentale e della motivazione interna.
Di particolare rilievo sono le difficoltà economiche riscontrate dai lavoratori, per esempio il 14% degli intervistati segnala problemi nel pagamento delle bollette, un fattore che incide direttamente sul benessere e sulla performance.
Sul fronte della fiducia emerge che solo il 46% dei lavoratori italiani si fida dei dirigenti, mentre il 53% ripone fiducia nei manager diretti. Sentiment che si riflette anche sul senso di scopo con meno della metà dei lavoratori che percepisce una connessione reale tra il proprio lavoro e la strategia aziendale, e solo il 43% ritiene significativa la propria carriera nell’organizzazione.
Infine, la formazione e lo sviluppo delle competenze è un nodo chiave per motivare i dipendenti. La voglia di apprendete in un mondo che cambia è tanta anche perché il 27% dei lavoratori teme che metà delle proprie competenze diventerà irrilevante entro tre anni, con un’incidenza ancora maggiore tra gli entry-level (37%). Nonostante la consapevolezza sull’importanza delle soft skill, meno della metà dichiara di aver acquisito nuove competenze significative di recente.
Intelligenza artificiale, produttività e preoccupazioni
Rimanendo in tema di competenze altro elemento chiave evidenziato dalla ricerca riguarda l’impatto della tecnologia, in particolare dell’intelligenza artificiale. Il 44% dei lavoratori italiani prevede che l’IA influenzerà significativamente il proprio ruolo nei prossimi anni, mentre il 41% dichiara di aver già integrato strumenti di IA nella propria attività quotidiana, con particolare riferimento all’uso della Generative AI.
Tra chi già la utilizza i benefici sono reali con il 57% che segnala un aumento della produttività, il 58% un miglioramento della creatività e il 64% una qualità del lavoro superiore. L’entusiasmo è maggiore tra chi usa quotidianamente la GenAI, con l’80% che riconosce benefici tangibili e il 56% che dichiara di sentirsi motivato ad andare al lavoro almeno una volta a settimana, contro il 38% tra i non utenti.
Tuttavia, l’adozione tecnologica non è priva di preoccupazioni. Molti lavoratori temono che l’IA possa minacciare la stabilità del loro ruolo, sottolineando la necessità di una governance attenta e di programmi di formazione continui per garantire un equilibrio tra innovazione e sicurezza del personale.
Come i leader aziendali possono migliorare il benessere dei lavoratori
I risultati della ricerca evidenziano dunque che la motivazione dei dipendenti non è un semplice indicatore di soddisfazione, ma è il vero carburante per innovazione, reinvenzione e crescita. I dati mostrano infatti che i benefici maggiori si ottengono quando i luoghi di lavoro costruiscono fiducia, coltivano competenze e offrono un lavoro significativo, con chiari allineamenti strategici e sicurezza psicologica. In altre parole, i leader aziendali più efficaci sono quelli che cercano di co-creare il futuro con i propri collaboratori, trasformando la strategia ESG in azioni concrete.
Ma come possono i leader riuscirci? PwC evidenzia sei azioni chiave:
1. Riconoscere l’incertezza del futuro, soprattutto per i giovani lavoratori
La prima leva è culturale. I dati mostrano come le generazioni più giovani vivano un senso di precarietà accentuato, legato alla trasformazione del lavoro, all’automazione e alla volatilità economica. Ignorare questa percezione significa alimentare disillusione e disengagement.
I leader devono quindi legittimare l’incertezza, affrontandola apertamente attraverso una comunicazione trasparente e continua. Parlare di cambiamento, di evoluzione dei ruoli e di scenari futuri non come minacce ma come processi da governare insieme rafforza il patto psicologico tra azienda e persone. PwC sottolinea che le organizzazioni che riconoscono esplicitamente queste paure ottengono livelli più elevati di fiducia e coinvolgimento, soprattutto tra gli under 35.
2. Colmare le lacune di fiducia tra leadership e dipendenti
La fiducia è un asset immateriale cruciale della sostenibilità sociale. In Italia, meno di un lavoratore su due dichiara di fidarsi dei vertici aziendali, un dato che segnala una frattura tra decisioni strategiche e percezione interna.
Colmare questo divario richiede coerenza tra dichiarazioni e comportamenti, responsabilità diffusa e maggiore coinvolgimento dei manager di linea, che risultano più credibili agli occhi dei dipendenti. Sistemi di ascolto strutturati, feedback bidirezionali e leadership empatica sono elementi chiave per ricostruire un clima di fiducia duraturo, come evidenziato anche dalle analisi PwC sul legame tra trust, performance e retention.
3. Ispirare i dipendenti con una visione chiara e condivisa
La motivazione cresce quando il lavoro quotidiano è percepito come parte di un disegno più ampio. Tuttavia, meno della metà dei lavoratori italiani riconosce una connessione tra il proprio ruolo e la strategia aziendale.
I leader ESG-oriented devono quindi rendere esplicito il “perché” dell’organizzazione, traducendo obiettivi strategici e impegni di sostenibilità in narrazioni comprensibili e rilevanti per le persone. Una visione chiara, ancorata a valori autentici e a un impatto tangibile, rafforza il senso di scopo e favorisce un maggiore allineamento interno, come dimostrato dalle evidenze PwC sul rapporto tra purpose e motivazione.
4. Creare percorsi strutturati di sviluppo delle competenze
La formazione non è più un benefit accessorio, ma una leva centrale di benessere e sicurezza psicologica. Il timore diffuso di obsolescenza delle competenze, soprattutto tra i profili junior, impone un cambio di passo.
Le aziende devono investire in upskilling e reskilling continui, integrando competenze tecniche, digitali e trasversali, e offrendo percorsi di crescita chiari e personalizzati. PwC evidenzia come i lavoratori che percepiscono un reale supporto allo sviluppo professionale mostrino livelli significativamente più elevati di motivazione e fiducia nel futuro.
5. Stimolare innovazione e reinvenzione attraverso le persone
Innovare non significa solo adottare nuove tecnologie, ma creare contesti in cui le persone si sentano autorizzate a sperimentare. L’intelligenza artificiale, in particolare, può diventare un potente abilitatore di produttività e creatività se accompagnata da una governance responsabile.
Secondo PwC, i dipendenti che utilizzano regolarmente strumenti di GenAI riportano benefici tangibili in termini di qualità del lavoro e motivazione. Tuttavia, questi effetti positivi emergono solo quando l’innovazione è accompagnata da formazione, chiarezza sui ruoli e tutela dell’occupabilità. L’innovazione sostenibile è quindi un processo partecipato, non imposto.
6. Considerare sicurezza economica e retribuzione come fattori fondamentali di motivazione
Infine, il benessere non può prescindere dalla sicurezza materiale. Le difficoltà economiche segnalate da una parte significativa dei lavoratori italiani incidono direttamente su salute mentale, concentrazione e performance.
Una strategia ESG credibile deve includere politiche retributive eque, trasparenti e competitive, oltre a strumenti di welfare capaci di rispondere ai bisogni reali delle persone. PwC evidenzia come la sicurezza finanziaria rappresenti una condizione abilitante della motivazione: senza di essa, anche le migliori iniziative su purpose, formazione e innovazione rischiano di perdere efficacia.
