Come può un’impresa scegliere le iniziative di sostenibilità più adatte alle proprie esigenze e trasformarle in risultati misurabili? Non esiste una combinazione di interventi che garantisca gli stessi benefici a tutte le organizzazioni. È quanto emerge dal 2026 C-suite Sustainability Report di Deloitte Global, che analizza le priorità e le decisioni dei dirigenti aziendali in materia di sostenibilità.
Lo studio ha rilevato circa 800 diverse combinazioni delle 12 iniziative sottoposte agli intervistati (vedi sotto). La più diffusa combinazione di iniziative è stata indicata da appena 15 dirigenti, meno dell’1% del campione. I risultati non individuano quindi un insieme di azioni associato in modo affidabile alla creazione di valore: le imprese sembrano orientarsi verso portafogli di interventi più mirati, costruiti sulle proprie esigenze operative e sugli obiettivi di business.
La sostenibilità richiede pertanto un percorso coerente con le caratteristiche dell’organizzazione, capace di tenere insieme risultati economici, impatti ambientali, resilienza e capacità di innovazione. Deloitte individua così cinque indicazioni operative per aiutare i vertici aziendali a definire un piano per la sostenibilità che tenga conto delle proprie specificità.
Percorso in 5 step per definire un piano di sostenibilità efficace
1. Definire gli obiettivi aziendali della sostenibilità
Il primo passaggio consiste nello stabilire che cosa la sostenibilità deve produrre per l’impresa. Gli obiettivi possono riguardare la riduzione o la prevenzione dei costi, la protezione dei ricavi oppure la crescita. La scelta deve considerare anche le possibili interazioni, e gli eventuali compromessi, con gli obiettivi ambientali, come la riduzione delle emissioni.
Questa valutazione dovrebbe riguardare sia il programma complessivo sia le singole iniziative. Collegare gli interventi a risultati attesi consente di chiarire perché un progetto viene avviato, quali risorse richiede e con quali indicatori sarà valutato.
L’indagine Deloitte evidenzia il peso assunto dai benefici economici nelle decisioni di investimento. Il 51% dei dirigenti intervistati indica i vantaggi finanziari di breve o lungo periodo come il principale fattore che orienta le scelte in materia di sostenibilità. Questo dato non implica che gli obiettivi ambientali siano secondari, ma mostra quanto sia importante spiegare il contributo delle iniziative alla gestione e alle prospettive dell’impresa.
Un piano privo di obiettivi di valore espliciti rischia di trasformarsi in una raccolta di progetti scollegati. Definire fin dall’inizio i risultati attesi aiuta invece a costruire un programma leggibile, con priorità riconoscibili e responsabilità assegnate.
2. Selezionare le iniziative e assegnare le risorse
Una volta definiti gli obiettivi, l’impresa deve individuare gli interventi da avviare, consolidare o rivedere. Deloitte suggerisce di trattare le iniziative di sostenibilità come un portafoglio di investimenti: occorre valutare il contributo atteso, la coerenza con le esigenze aziendali e le risorse necessarie per realizzarle.
Il rapporto prende in esame 12 tipologie di iniziative che le aziende possono integrare, in combinazioni differenti, nelle proprie strategie:
- implementazione di soluzioni tecnologiche per raggiungere gli obiettivi di sostenibilità;
- monitoraggio e analisi delle metriche ambientali;
- riconfigurazione delle attività operative, delle infrastrutture e/o della catena di fornitura per aumentare la resilienza agli eventi meteorologici estremi;
- richiesta ai fornitori e ai partner commerciali di rispettare specifici criteri di sostenibilità;
- sviluppo delle competenze in materia di sostenibilità;
- riduzione delle emissioni operative attraverso l’efficienza;
- sviluppo di nuovi prodotti o servizi sostenibili;
- riduzione delle emissioni operative attraverso l’acquisto diretto o contrattuale di energia rinnovabile o di certificati di energia rinnovabile;
- attuazione di soluzioni basate sulla natura o di progetti di ripristino degli ecosistemi;
- utilizzo di materiali più sostenibili;
- attività di lobbying o donazioni politiche a sostegno di iniziative ambientali;
- collegamento della retribuzione dei dirigenti senior ai risultati in materia di sostenibilità.
L’elenco non costituisce una ricetta da applicare integralmente. Le imprese devono selezionare gli interventi più coerenti con il proprio modello di business, le proprie ambizioni e le condizioni in cui operano.
Il rapporto raccomanda di dare priorità alle iniziative con un obiettivo misurabile, un responsabile identificato e un caso economico e ambientale comprensibile. I progetti che non presentano queste caratteristiche possono essere sospesi o rivisti. Allo stesso tempo, è opportuno riservare risorse selettive alle opportunità di più lungo periodo, anche quando il ritorno economico non è ancora dimostrabile.
3. Integrare i rischi climatici nella gestione operativa
La resilienza deve tradursi in procedure, responsabilità e decisioni operative. Eventi meteorologici estremi possono provocare interruzioni delle forniture, danni agli impianti, indisponibilità di energia, scarsità di acqua e materie prime, aumento dei costi assicurativi e difficoltà per i lavoratori.
Per affrontare questi rischi, Deloitte indica la necessità di assegnare responsabilità chiare, sottoporre a prove di stress gli asset critici e i fornitori e integrare i rischi fisici nei processi di gestione dei rischi aziendali e nella pianificazione degli investimenti.
Le imprese dovrebbero inoltre definire soglie che facciano scattare interventi correttivi. In questo modo, la gestione dei rischi climatici può passare da una valutazione generale a un insieme di procedure collegate alle decisioni quotidiane.
I dati raccolti dal rapporto mostrano un divario tra la percezione della preparazione aziendale e il livello di integrazione dei rischi nei sistemi di gestione. Sebbene almeno il 75% degli intervistati dichiari di essere molto o abbastanza preparato ad affrontare diverse tipologie di rischi fisici legati alla sostenibilità, soltanto circa un terzo afferma che questi rischi sono pienamente integrati e modellizzati regolarmente nei processi di enterprise risk management.
Il dato segnala l’importanza di passare dalla consapevolezza alla gestione sistematica. La resilienza deve entrare nelle valutazioni sugli investimenti, nella continuità operativa e nelle decisioni relative alla catena di fornitura.
4. Costruire una base dati solida per le decisioni ESG
L’intelligenza artificiale e gli strumenti digitali possono supportare l’attuazione della strategia di sostenibilità, ma la loro efficacia dipende anche dalla qualità dei dati utilizzati. Per superare la fase sperimentale, Deloitte raccomanda di individuare casi d’uso prioritari, pulire e governare i dati, collegarli ai sistemi aziendali e ampliare l’impiego degli strumenti che migliorano concretamente il processo decisionale.
Le applicazioni possono riguardare la selezione dei fornitori, la modellizzazione dei rischi, il reporting, la progettazione dei prodotti e la pianificazione del capitale. In ciascuno di questi ambiti, la disponibilità di informazioni coerenti e accessibili aiuta a valutare alternative, individuare criticità e monitorare gli effetti delle decisioni.
La tecnologia, quindi, dovrebbe essere introdotta a partire da esigenze precise. Prima di estendere una soluzione, l’impresa deve chiarire quale processo intende migliorare, quali dati sono necessari e come verificare i risultati. Una base informativa affidabile è essenziale per evitare che gli strumenti digitali producano analisi poco utili o difficili da integrare nelle attività aziendali.
5. Misurare i risultati economici, ambientali e sociali
L’ultimo passaggio consiste nel valutare l’intero ventaglio di risultati generati dalle iniziative. Limitarsi a un singolo indicatore può lasciare fuori benefici rilevanti per l’impresa e per i suoi stakeholder.
Il rapporto Deloitte invita a monitorare gli effetti sulla generazione dei ricavi, sulla riduzione dei costi, sulla gestione dei rischi, sulla resilienza, sulla conformità normativa, sulle relazioni con i clienti, sulla reputazione del marchio, sulle prestazioni della catena di fornitura e sul posizionamento competitivo.
Non tutti questi effetti possono essere tradotti immediatamente in valori monetari. Alcuni risultati possono essere misurati e ricondotti in modo credibile ai flussi finanziari; altri richiedono valutazioni qualitative e giudizi espliciti sul valore prodotto. La difficoltà di quantificare un beneficio non dovrebbe portare a ignorarlo, purché i criteri di valutazione siano dichiarati e applicati con coerenza.
La misurazione deve inoltre consentire di confrontare i risultati con gli obiettivi iniziali. Se un’iniziativa non produce gli effetti attesi, l’impresa può rivederne le modalità di attuazione, modificarne le risorse o interromperla. Se invece genera benefici dimostrabili, può valutarne l’estensione.
Dalle iniziative ai risultati, aggiornare il piano nel tempo
Le indicazioni del 2026 C-suite Sustainability Report delineano un percorso in cui la sostenibilità viene gestita attraverso obiettivi espliciti, selezione delle priorità, integrazione dei rischi, qualità dei dati e misurazione dei risultati.
Il punto di partenza non è replicare un modello adottato da altre aziende, ma individuare la combinazione di interventi coerente con le proprie attività e con le condizioni in cui opera l’organizzazione. Il piano deve poi essere verificato e aggiornato sulla base dei risultati, dell’evoluzione dei rischi e delle opportunità che emergono.
Deloitte invita infine i vertici aziendali a non concentrarsi esclusivamente sui ritorni immediati. Accanto agli interventi con un beneficio economico più facilmente dimostrabile, è importante mantenere attenzione verso le opportunità di innovazione e trasformazione di lungo periodo, valutandone con chiarezza obiettivi, rischi e possibili contributi al business.
